所謂「最值得你工作的企業」，從旁觀者的角度觀察和身在其中體驗，可能會得出不同的答案，而《財星》的這個名單，則是賦予員工觀感較高的權重。亦即，榜上有名的，都是員工心目中的「最佳雇主」。 從一位年輕收銀員的話中，或許就不難理解衛格曼為何得以榮登榜首：「Wegmans對顧客真的很好，但是對員工更好。」 不過，企業的成功不能光靠對員工好，在提供完善福利、彈性工時、高於市場行情的薪資之餘，公司還是得賺錢。衛格曼2004年度的營業額約34億美元，營運毛利則約7.5%，高於美國四大食品連鎖店（Albertson's、Kroger、Safeway和Ahold USA）和其他新興的天然食品供應商。
員工第一，顧客第二
已有89年歷史、員工約3萬名的衛格曼，經營哲學是「員工第一，顧客第二」。該公司深信，當員工樂在工作，顧客就會快樂。 在被問及「員工訓練」是否為公司競爭策略之一時，衛格曼執行長丹尼．衛格曼（Danny Wegman）直言，「這不是我們的競爭策略『之一』，這就是我們的競爭策略。」哈佛畢業的丹尼認為，這就是該公司得以在市場上建立差異化的地方。
衛格曼的員工培訓包括兩個部分：約有10%～15%是課堂訓練，其餘則是邊工作、邊學習，亦即「體驗式」的學習方式。
在衛格曼設立的大學裡，員工可以學到有關組織營運、產品特性和食物烹調等專業知識，而公司也會確保訓練內容和員工的日常工作息息相關，並以「簡單」「充足」「即時」為三大準則。
由於身處食品業，因此應用眼耳口鼻舌這五種感官來學習也很重要，而且凡事都要親自動手做，才會知道問題在哪裡。
衛格曼之所以如此重視員工訓練，是因為該公司認為，驅動銷售的關鍵是知識、而非銷售。 從一般供需曲線來看，似乎價格才是刺激銷量的動力。
然而，丹尼則是認為，當顧客根本不懂得如何烹調某種食材時，就算產品賣得再便宜，他們也不會花錢買。因此，真正能夠提振銷售量的，正是專業知識的累積與應用。
當具備專業知識的員工，能夠和顧客分享知識，顧客滿意度就會提高，銷售量也會隨之成長。
知識，才是業績的保證
在衛格曼，員工首先要學的，絕非推銷產品，而是了解產品特性，以及學會如何調理食物、讓食物變得好吃。
唯有具備這些專業知識，員工才能為顧客提供真正的價值。有人曾經到衛格曼門市的乳酪部門，刻意詢問一種不太常見的法式乳酪（Tomme de Savoie），想藉機考考銷售員。
不料對方不但立即判定在衛格曼超市多達700種的乳酪裡，並無該項產品，而且還說明了原因：由於該乳酪是以生乳製作，因此不得在美國販售。這就是衛格曼員工訓練的成果，更是成功的祕訣。 專業固然重要，工作態度更重要，因此衛格曼從不忘向員工傳遞其企業價值：關心他人。
該公司的理念是，唯有懂得關心別人的人，才會在乎顧客，才會關心同事。丹尼表示，衛格曼從上到下都會在日常生活中體現此企業價值，使得新進員工很快就能感受到，進而迅速融入企業文化。
畢竟，技藝是可以訓練的，但是對於組織文化的認同，則是訓練不來的。
這套以知識為核心的經營哲學，不但為衛格曼培養出專業又快樂的員工，也得到了樂於一再上門的顧客。丹尼說，他每次走進衛格曼的門市，都得花上一小時才能再走出來，因為顧客常會拉著他，表達他們對於員工的服務品質是何其讚許。
《財星》雜誌（2005年1月）指出，衛格曼於2004年所接獲的7000封顧客來信裡，約半數都是要求衛格曼到當地開設分店（衛格曼在全美有67家連鎖超市，分布於紐約州、賓州、紐澤西州和維吉尼亞州等地）。 知識，就像是一股魔力，讓人永遠想知道更多。
當顧客走進超市，如果店員一問三不知，不只顧客火冒三丈，員工也會心生挫折。 身為執行長的丹尼坦言，他在衛格曼最不想待的地方，就是銷售現場，因為他很害怕當顧客問他有關產品的問題時，他卻一無所知。然而，知識豐富的員工就不一樣了，他會帶著自信的笑容迎接顧客，詢問顧客今天想品嚐什麼，並提供一個賓主盡歡的建議，而員工的成就感與求知慾也就由此建立。
至於顧客，在得到了員工所提供的豐富資訊後，便會燃起對於食物和烹調的興趣。一般人大概很難聯想到這層，不過，「協助顧客了解產品」，確實是衛格曼重要的銷售策略之一。
丹尼說，衛格曼的首要考量當然是販售最優質的產品，但如果顧客不懂如何把食材變成美味菜餚，也就不會知道自己買到的東西是好是壞。
因此，衛格曼每一季都會寄出《菜單》（Menu）雜誌，提供顧客包括食譜、烹飪技巧和產品建議等資訊；店面裡也會有技藝高超、知識豐富的烹飪教練和店員提供專業協助。
業績，就是訓練成敗的檢驗
衛格曼董事長、也是丹尼的父親羅伯特．衛格曼（Robert Wegman）曾在被問及該公司為何為員工提供優渥福利和完整訓練時表示，「我所得到的，遠多於我的付出。」承襲父親理念的丹尼也認為，雖然訓練的經費確實很高，但因為做的是對員工有利的事，所以根本無須視作支出。
身處流動率超高的超市連鎖業，衛格曼全職員工的年度流動率僅6%（同業則是19%），年資超過10年的有6000名員工，超過25年的則有806位。
由於超市連鎖業年度流動率所招致的成本，有時甚至會比獲利高出40%，因此偏低的人員流動，為衛格曼省下了可觀的人事成本。
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